II Fase de preparación

La forma de iniciar el proceso es tomarse tiempo para hacer las cosas correctamente, desde antes de empezar. Una vez que ha decidido proceder con una revisión de su agencia, la información de este folleto será invaluable a medida que vaya avanzando.
Así que, ¿cómo empezar? La primera fase -la más desdeñada, la menos comprendida y discutiblemente la parte más importante de la tarea total- es la Fase de Preparación.
Este es uno de los extraños momentos durante la competencia, cuando usted se puede dar el lujo de tener:

  • Tiempo para tomar las riendas firmemente, en función de las razones que le llevaron a tomar la decisión de seleccionar una nueva agencia.
  • Tiempo de pensar sobre sus objetivos y criterios de selección.
  • Tiempo para decidir con toda precisión y consciencia, los servicios que requiere de la nueva agencia.
  • Y tiempo para estructurar una programación de todo el concurso; una programación a la que sea posible adherirse, y que sea justa para todos los participantes.

En esta sección, comenzaremos por desglosar el proceso, con el fin de entenderlo mejor. Sin embargo, lo más importante que se debe saber a cerca de la Fase de Preparación es que el menor error de cálculo en esta etapa puede magnificarse y convertirse más adelante en una falla gigante. Es aquí donde se deciden las cuestiones de personal, estrategia, criterio, programación y metodología.

Paso 1. Organización y Personal.

Este debe ser un proceso inclusivo, en términos del número y tipos de personas a las que les pedirá que integren el comité. No significa que deba tener una política de puertas abiertas; pero sí significa que cualquiera que quede excluido y que tenga participación en la decisión, quedará automáticamente autorizado para poner en entredicho tanto la decisión misma, como el proceso mediante el cual se llegó a ella.

Sobra decir que la mayoría de los altos ejecutivos de mercadotecnia y/o publicidad deben estar íntima y activamente involucrados. Pero, ¿qué pasa con ventas? ¿o promoción? ¿o Relaciones Públicas? ¿Y qué pasa con el presidente o gerente general de la compañía?.

Esta es la sencilla regla: Si un ejecutivo tendrá voz y voto en la decisión final, él o ella deberá participar en el proceso, desde el principio. Aún más; al involucrarse, asume la responsabilidad, aún cuando sólo sea para asistir a las juntas, para estar disponible para las entrevistas, o para leer y firmar los documentos clave.

Alguien tiene que hacer que el proyecto camine. De hecho, hay dos muy diferentes funciones de supervisión. Suponiendo que su personal está habituado a realizar sus tareas normales bajo programaciones muy cargadas, tal vez sea necesario dividir el trabajo entre dos ejecutivos.

Primero está la tarea de la estrategia administrativa y vinculación, la cual se relaciona en gran medida con los asuntos sustantivos de la búsqueda, así como con el manejo del contacto clave entre los más altos personajes de las agencias y de su misma compañía.

Tal vez menos encantador, pero no menos importante y desde luego más complejo, es el papel de la administración operativa y logística, misma que se involucra primordialmente con la coordinación de materiales, documentos, programas y personas, de modo que el proceso avance sin tropiezos.

Paso 2. Entrevistas con los Ejecutivos de la Compañía.

Hay una vieja sentencia: “si no sabes hacia dónde quieres ir, cualquier camino te llevará hasta allá”.

Se requiere de alguien con el oído alerta, con una mente analítica, con tacto de diplomático y con el arrojo necesario como para decir la verdad desnuda ante los rostros de un grupo de ejecutivos de su compañía, armados con un buen cuestionario y un lápiz con mucha punta.

Los tres propósitos de estas entrevistas son:

  1. Entender las razones reales por las que fracasó la relación con la agencia actual. Tal vez nunca logre un simple consenso sobre esto, pero probablemente se acercará a él más de lo que espera.
  2. Enumerar y priorizar, muy específicamente, los servicios que quiere que la nueva agencia le proporcione, y aquellos que no quiere que le proporcione, ya sea que los ofrezca o no. Es importante que realice este ejercicio con toda seriedad. Puede ser que usted no haya pensado en esto desde hace algunos años, ya que las agencias pudieran haber implementado recientemente cambios sustanciales en su estructura y en los servicios que ofrecen. Además, tal vez se encuentre con una frustraste falta de unanimidad entre sus colegas, justo cuando usted estaba prácticamente seguro de llagar a un acuerdo.
  3. Explorar los pensamientos de las personas acerca de lo que implica una selección de agencia. Por ejemplo: criterios de los objetivos, tales como tamaño, experiencia, ubicación, etc.; criterios subjetivos y evaluativos que están más relacionados con la filosofía, estilo, personalidad, reputación, etc.; y las actitudes acerca de los servicios “en paquete” o “fuera de paquete” – la relación tradicional con una agencia de servicio completo, versus otras opciones.

Paso 3. Documentos Clave.

Este es el momento de procesar la sabiduría acumulada en las entrevistas y en otras informaciones, con lo que se fundamentarán los documentos que habrán de contener los lineamientos del resto de la búsqueda.

Estos documentos no sólo tendrán un importante uso interno, sino que serán las principales herramientas para informar a las agencias que sobrevivan a los primeros ” rounds”.

Se incluye en la sección de Anexos una lista completa de los documentos y cartas que pudieran ser las adecuadas para su proceso de búsqueda. Por lo pronto, hay sólo tres documentos que son críticos:

  • Criterio Objetivo de Filtración, para que pueda integrarse una lista de candidatos preliminares.
  • Requerimientos de Servicios de Agencia, de manera que pueda describir sus necesidades específicas y confrontar con el dilema de buscar o no una agencia de “servicio completo”.
  • Programación Preliminar del Proyecto, de modo que todas los participantes conozcan, desde el principio, la complejidad del proyecto y la seriedad de la distribución de su tiempo.

Paso 4. Documentos Clave.

La programación es la piedra angular y deberá reflejar la frecuente, compleja y conflictiva característica de oponerse a otras programaciones, compromisos y períodos vacacionales de los participantes clave.

La logística es también de primordial importancia e incluye las responsabilidades de vinculación; contactos primarios y secundarios, generación de documentos, distribución y manejo, servicios de correo/mensajería, domicilios, números de fax, etc.

Finalmente, la asignación clara y precisa de las responsabilidades es un factor crítico para todo; desde la organización de las juntas, hasta la firma de cartas.

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